КонсалтингШкола бизнес-тренеровШкола успешностиКлиентоориентированностьИндивидуальное развитиеПрограммы тренингов

+38 (056)713-42-63+38 (067)614-27-71

Построение системы грейдов

Сегодня, в век глобальной информатизации, при определении заработной платы, как никогда необходимо следить за выполнением критериев внутренней и внешней справедливости. Это означает, что сотрудники, выполняющие одинаково важную для организации работу, должны получать сопоставимую заработную плату, которая должна быть сравнима с оплатой таких же сотрудников других организаций. К тому же удобно, если должности, имеющие примерно одинаковую важность для организации, сгруппированы и привязаны к одному уровню оплаты с определенными верхней и нижней границами.

Для решения этих задач и разработаны многочисленные системы грейдинга (грейдирования), а грейды – это и есть группы должностей привязанные к одному уровню оплаты.

Система грейдов сводит все должности в организации, имеющие примерно одинаковую важность для достижения корпоративных целей в несколько (обычно от 6 до 25 категорий) и может пригодиться не только в системе оплаты труда. Организации часто связывают с грейдами:
 •вилки зарплат,
 •систему премирования,
 •систему оценки,
 •систему обучения,
 •систему льгот и т. д.

Начинается все обычно с животрепещущего вопроса: Кому сколько нужно платить? Причем этот вопрос имеет несколько составляющих.
•Во-первых, сколько человек должен получать «на руки», чтобы, с одной стороны, он не ушел к конкурентам и на работе не отвлекался постоянно от дела, думая о том, что ему явно не доплачивают; а с другой стороны, не был слишком дорогостоящим сотрудником для Компании.
•Во-вторых, какая часть этой суммы должна выплачиваться в виде оклада.
•В-третьих, как определять размер переменной части оплаты, к каким показателям его привязывать.

Грейдинг помогает найти ответ на первый из вопросов. Для решения оставшихся нужно обратиться к системам премирования и KPI.

  Установление размеров базовой заработной платы (включая грейдирование) выполняется обычно в 5 этапов:

1. Составление обзора заработной платы по отрасли.
Имеет своей целью определение доминирующего уровня выплат по отрасли для данной специальности. В ходе такого обзора обычно устанавливается размер выплат для представительных видов работ, вокруг которых группируются остальные виды работ, оцениваемые на основании их относительной ценности для организации.
Иногда обзор по отрасли не делается, а выбирается несколько представительных видов работ из существующих, для которых сложился,  устраивающий работников и руководителей размер оплаты.

2. Определение относительной ценности каждого вида работ в вашей организации.
На этом этапе производится построение иерархии видов работ путем систематического их сравнения в смысле оплачиваемых факторов.
Оплачиваемые факторы – это фундаментальные элементы работы, такие как необходимая подготовка, ответственность, затрачиваемые усилия, условия труда.
Если принято решение о проведении такой программы, то нужно убедиться, что служащие не воспримут ее как акцию по сокращению заработной платы. Чтобы этого избежать, желательно проводить программу в обстановке полной гласности и привлекать к участию в ней служащих.

3. Сведение схожих работ в один грейд (категорию оплаты).
Грейд – это набор видов работ приблизительно одинаковой сложности или важности. Таких категорий готовится несколько (6-25). На больших предприятиях часто вводится две шкалы грейдов, отдельно для рабочих и ИТР.

4. Присвоение каждому грейду соответствующего размера оплаты.
Оценка может производиться с помощью, так называемой кривой выплат. На графике, подобном приведенному, отмечаются размеры выплат для категорий, которые можно определить из обзора по отрасли. По ним проводится аппроксимирующая кривая, обычно описываемая полиномом не выше второго порядка. Затем для всех категорий принимается базовый размер заработной платы соответствующий значению на кривой.

 

5. Тонкая настройка системы оплаты.
Включает в себя корректировку сильно отличающихся от кривой результатов и выработку «вилок» выплат.
«Вилки» выплат представляют собой набор подуровней в каждой категории оплаты.

 Корректировка не представляет трудностей, если нужно повысить существующую зарплату, если текущая заработная плата отдельных работников превышает рассчитанный уровень, то можно:
а) перевести сотрудника на другую работу, уровень оплаты которой соответствует его теперешнему заработку,
б) заморозить рост оплаты труда сотрудника до тех пор, пока средний уровень оплаты труда сотрудников этой категории не подтянется до его размеров,
в) понизить заработную плату сотрудника (что приходится делать, если другие методы неприменимы).

На всех этапах этого процесса могут применяться различные методы, сложность и трудоемкость которых зависит от масштаба решаемых задач.

 
2012 © Тренинговая мастерская
Инны и Владимира Коноваловых

Другие наши сайты

Личный сайт Инны Коноваловой

Сайт-визитка генерального директора «Тренинговой мастерской» Инны Коноваловой. Талантливый человек талантлив во всем!..

Центр Искусств «Образ»

Искусство вдохновляет и возвышает, развивает и преобразовывает! Театр, танцы, вокал, рисование для взрослых и детей!..

Введите код:
указанный на картинке
Код на картинки